Pawlock і наука · Перегляди:
Що таке техніка помодоро і чому її самої не вистачає
Помодоро просить працювати блоками по 25 хвилин і першого дня працює майже в усіх. Потім її кидають. Причина не дисципліна, а те, у кого в руках таймер.
Техніка помодоро тримається на простому правилі: працюй над однією задачею 25 хвилин, зроби п'ятихвилинну перерву, повтори чотири рази, а потім візьми довшу перерву. Франческо Чірілло розробив метод наприкінці 1980-х і назвав його на честь кухонного таймера у формі помідора, яким користувався студентом.
Першого дня він працює майже в усіх. До другого тижня більшість його кидає. Причину зазвичай називають так: "у мене немає дисципліни". Річ не в цьому.
Що метод насправді приписує
Повний набір правил такий:
- Обери одну задачу і постав таймер на 25 хвилин.
- Не дивись ні на що інше, доки таймер не задзвонить.
- Коли задзвонить, припини роботу і візьми п'ять хвилин.
- Після чотирьох кіл візьми довгу перерву від 15 до 30 хвилин.
Акцент Чірілло не на числі 25. Акцент на визначенні безперервної одиниці. Якщо коло перервано, воно не зараховується і починається спочатку. Звідси суворість методу, і більшість людей гне саме це правило вже першого дня.
Що метод робить правильно
Справжня робота помодоро не вимірювати час, а обмежити роботу. "Сьогодні я закінчу цю тему" це відкрите зобов'язання; починати важко, бо не видно кінця. "Я подивлюсь на це 25 хвилин" це закрите зобов'язання; починати легко, бо кінець видно.
Друга користь у тому, що дозвіл на перерву дається заздалегідь. Коли перерва запланована, під час роботи можна сказати собі "подивлюсь трохи згодом". Коли не запланована, той погляд відбувається зараз.
Чи перерву справді вимірювали?
Вимірювали. Дослідження Ацунорі Аріґи та Алехандро Льєраса 2011 року показало, що короткі й рідкісні перерви під час довгої задачі на увагу запобігли звичайному падінню результату. Група, яка не робила перерв, помітно знижувалася з часом, тоді як група, що ненадовго відпускала ціль і поверталася, не знижувалася.
Пояснення дослідників: розум звикає до сталого стимулу. Відпустити ціль задачі на мить і повернутися до неї знову активує цю ціль.
Тобто перервна половина помодоро не вигаданий ритуал. Вона тримається на виміряному ефекті. Проблема не в перерві.
Де воно ламається
Таймер запускаєш ти. Таймер зупиняєш ти. А телефон гадки не має, що цей таймер існує.
На дванадцятій хвилині з 25, коли надходить сповіщення або надходить нудьга, тебе ніщо не зупиняє. Таймер іде далі, але ти давно в іншому місці. Єдиний примус методу це рішення, яке ти ухвалюєш у ту мить. І це рішення ухвалюється саме тоді, коли твоя увага пішла.
Ціна більша, ніж здається. Праця Ґлорії Марк і колег 2008 року The Cost of Interrupted Work виявила, що повернення до перерваної задачі займає в середньому 23 хвилини 15 секунд. Поняття залишку уваги Софі Леруа (2009) пояснює чому: переходячи від однієї задачі до іншої, частина твоєї уваги залишається біля першої, особливо якщо перша лишилася незавершеною.
Отже, двохвилинний погляд посеред блоку з 25 хвилин не скорочує цей блок на дві хвилини. Він його завершує.
Прибрати двері
У помодоро є межа, але є й двері, і двері у твоїй руці. Pawlock прибирає ці двері.
- Таймер не у твоїй руці. Розклад запускається за власним годинником і за власним годинником закінчується. Забути його запустити чи зупинити раніше неможливо.
- Він не відчиняється до кінця блоку. Поки розклад триває, його не можна змінити, зупинити чи видалити. Дверей "усього дві хвилини" там немає.
- Не весь телефон, а лише те, що ти вибрав. Повідомлення, пошта і календар лишаються відкритими, тож телефон може лежати поруч, поки ти працюєш.
Як застосовувати, у три кроки
Прив'яжи блок до годинника, а не до списку справ. "Сьогодні зроблю три помодоро" це намір. "Зачинено з 14:00 до 15:40" це межа. Перше потребує рішення, друге ні.
Сплануй і перерву, але без телефона. Витратити ці п'ять хвилин на повернення до стрічки означає розвернути ефект перерви у зворотний бік. Встань, випий води, подивись у вікно.
Почни з одного застосунку. Закрий той єдиний застосунок, який перериває тебе в цьому блоці найчастіше, а не всі. Маленька межа тримається, велика ламається.
Коротко
Помодоро не хибний метод. Він будує закрите зобов'язання і планує перерву заздалегідь; і те, і те виміряні переваги. Єдине, чого бракує, це примусу.
Зміна, яка працює, це не застосовувати метод суворіше, а прибрати двері. Межа стає межею в тій точці, де її перетин перестає бути можливим. І це рішення має бути ухвалене заздалегідь, поки ти ще мислиш ясно; просити розсіяну людину зосередитися марно, бо цієї людини в ту мить там немає.
Часті питання
Чи справді працює техніка помодоро? Два механізми, які вона будує, працюють: перетворення відкритої задачі на закриту одиницю і планування перерви заздалегідь. Те, що перерви запобігають падінню уваги, виміряний результат. Слабкість методу не в цих механізмах, а в тому, що ніщо їх не примушує.
Чому 25 хвилин? У числі немає жодної магії; воно прийшло від кухонного таймера, який був у Чірілло. Важлива не довжина, а те, щоб одиниця лишалася безперервною. Якщо 25 хвилин здаються довгими, почни з 15; правило в тому, щоб ці 15 хвилин не переривалися.
Що робити, якщо блок перервався? Правило Чірілло чітке: перерване коло не зараховується. Але справжня суть не в підрахунку перервань, а в усуненні того, що робить їх можливими. Оскільки повернення до перерваної задачі займає в середньому понад 23 хвилини, перерваний блок уже не може себе завершити.
Може, просто працювати довшими блоками? Можна, але та сама проблема росте разом з ними. Що довший блок, то вища ймовірність перервання, тоді як ціна перервання лишається тією самою. Тому, хто хоче довгих блоків, спершу треба вирішити питання примусу.
Джерела
- Cirillo, F. The Pomodoro Technique.
- Ariga, A., & Lleras, A. (2011). Brief and Rare Mental Breaks Keep You Focused: Deactivation and Reactivation of Task Goals Preempt Vigilance Decrements. Cognition.
- Mark, G., Gudith, D., & Klocke, U. (2008). The Cost of Interrupted Work: More Speed and Stress. CHI '08.
- Leroy, S. (2009). Why is it so hard to do my work? The challenge of attention residue when switching between work tasks. Organizational Behavior and Human Decision Processes.